Getting Real with Retail : Guide de l’agence pour inspirer l’excellence en magasin

Getting Real with Retail : Guide de l’agence pour inspirer l’excellence en magasin

Getting Real with Retail : Guide de l'agence pour inspirer l'excellence en magasin

Aucun employé d’une agence de marketing ne se sent bien quand il voit un client de détail recevoir des commentaires comme celui-ci sur le web.

Mais nous pouvons découvrir pourquoi ils se produisent, et si nous nous surpassons dans notre travail, nous pourrons peut-être catalyser le changement si nous nous engageons à être honnêtes avec les clients et à mettre en place une stratégie d’action pour les améliorer en magasin.

Dans cet article, je vais souligner quelques conseils tirés d’une lettre interne de Tesla qui, à mon avis, s’applique parfaitement au secteur de la vente au détail. J’aimerais également aider votre agence à combattre le blues du commerce de détail qui fait la une des journaux ces jours-ci avec la réduction des effectifs, la liquidation et la fermeture de magasins de grandes marques. Je vais partager avec vous une infographie imprimable avec quelques statistiques qui sont presque garanties de générer la positivité des clients si essentielle pour apporter un réel changement. Et, pour vous inspirer davantage, j’aimerais vous proposer quelques anecdotes concernant un refroidisseur d’Igloo, un moine, de la mousse de renne et des critiques.

La véritable douleur de la vente au détail qui a mal tourné : l’insaisissable glacière, « Corporate », et l’homme qui pouvait à peine supporter

« Salut », j’ai salué l’employé au comptoir du service clientèle du grand magasin. « Où pourrais-je trouver une petite glacière ? »

« Nous n’en avons pas », a-t-il marmonné.

« Vous n’avez pas de glacières ? Comme une glacière Igloo pour pique-niquer et garder les choses au frais ? »

« Peut-être là-bas », il agita la main en signe d’indifférence.

Et je suis resté là pendant une minute, en attendant qu’il se rende compte de la situation pour moi, peut-être même qu’il me guide vers l’allée appropriée, ou qu’il demande à un manager de m’aider dans ma transaction, si nécessaire. Mais dans son silence, je me suis éloigné.

« Salut », j’ai essayé avec plus de précision au magasin général du coin le lendemain. « Où pourrais-je trouver quelque chose comme une petite glacière d’Igloo pour garder les choses au frais lors d’un pique-nique ? »

« Je ne sais pas », répondit l’employé.

« Oh… » ai-je dit, mal à l’aise.

« Il pourrait être en haut quelque part », il s’est hasardé, et m’a laissé à la recherche du deuxième étage, qui semblait être un grenier fourre-tout non conforme au code pour des marchandises aléatoires, où je me suis adressé à un deuxième employé faiblement éclairé qui m’a dit que je devrais probablement descendre et poser ma question à quelqu’un d’autre.

Et apparemment, l’escalade était nécessaire, car au troisième essai, un homme très grand a pu lever son regard vers des glacières sur une étagère du haut… en ayant une vue dégagée de la caisse où tout a commencé.

Pourquoi avons-nous tous des expériences comme celle-ci ?

« L’entreprise nous dit ce qu’il faut porter » est le refrain presque défensif que m’ont fait entendre trois employés de deux marchés de produits alimentaires complets différents en me demandant s’ils pouvaient commander des articles spéciaux pour moi depuis le rachat d’Amazon.

Parce que, vous savez, avant qu’ils ne soient Amazon-Whole Foods, les employés proposaient volontiers de se procurer tout ce qu’ils n’avaient pas en stock. Aujourd’hui, s’ils cessent d’avoir cette vitamine D-3 scandinave fabriquée à partir de la mousse consommée par les rennes et que je dois l’avoir parce que je ne veux pas du type fabriqué par irradiation de la laine de mouton, je devrais en commander une caisse entière pour mettre la main sur une bouteille. Parce que, vous savez, « Corporate ».

Pourquoi la distance entre l’entreprise et le client me donne-t-elle l’impression que le magasin dans lequel je me trouve, et tous ses employés, sont impuissants ? Pourquoi est-ce que moi, le client, je me sens impuissant ?

Alors peut-être que ma recherche d’une glacière, mes inquiétudes concernant l’accès à la mousse de renne et le service client ridicule que j’ai connu ne sont pas le signe d’une « véritable douleur ». Mais c’est le cas :

C’est une véritable douleur. Lorsque le service clientèle est défaillant au point que les clients maltraités sont encore plus angoissés à la vue de leurs camarades de courses qui subissent le même sort, la cause est probablement intégrée à la structure de l’entreprise. Et votre agence de marketing est confrontée à une véritable crise de réputation qui pourrait présager des poursuites judiciaires, une atteinte à la réputation et même la fermeture de votre entreprise pour vos précieux clients.

Lorsque vous rencontrez des catastrophes en matière de service à la clientèle, cela soulève des questions comme

Personne dans ma situation ne pourrait-il accéder à une liste des stocks actuels du magasin ou, à défaut, chercher des marchandises avec moi au lieu de risquer de perdre une vente ?
Personne ne pourrait proposer de faire savoir à la « société » que je suis mécontent d’une « politique de service à la clientèle » qui m’obligerait à dépenser 225 dollars pour acheter une caisse entière de vitamines ? Pourquoi suis-je traité comme un entrepôt plutôt que comme une personne ?
Personne à la pharmacie ne pourrait-il voir un homme blessé à la jambe sur le point de tomber, lui prendre une chaise pliante et le mettre en sécurité, au lieu de risquer un procès ?

Je pense que la réponse « non » à ces trois questions repose sur des causes précises. Et je pense que le PDG de Tesla, Elon Musk, avait de telles causes à l’esprit lorsqu’il a récemment écrit une lettre à ses propres employés.

« Les gens doivent pouvoir parler directement et faire en sorte que la bonne chose se produise. »

La communication doit passer par le chemin le plus court possible pour accomplir le travail, et non par la « chaîne de commandement ». Tout responsable qui tente de faire respecter la communication au sein de la chaîne de commandement se retrouvera bientôt à travailler ailleurs.

Une source majeure de problèmes est la mauvaise communication entre les services. Le moyen de résoudre ce problème est de permettre la libre circulation de l’information entre tous les niveaux. Si, pour obtenir un résultat entre les services, un collaborateur doit parler à son responsable, qui parle à un directeur, qui parle à un vice-président, qui parle à un autre vice-président, qui parle à un directeur, qui parle à un responsable, qui parle à quelqu’un qui fait le travail, alors des choses très stupides se produiront. Les gens doivent pouvoir parler directement et faire en sorte que les choses se passent bien.

En général, choisissez toujours le bon sens comme guide. Si, dans une situation donnée, il est manifestement ridicule de suivre une « règle de l’entreprise », au point d’en faire un grand dessin animé de Dilbert, alors la règle devrait changer ».
– Elon Musk, PDG, Tesla

Parlons de ce conseil inhabituel dans le commerce de détail. Si c’est le travail de chacun d’accéder à une libre circulation de l’information, faites preuve de bon sens, faites ce qu’il faut et changez les règles qui n’ont pas de sens, alors :

L’inventaire est connu de tout le personnel du magasin, et ma glacière peut être rapidement localisée par n’importe quel employé, plutôt que les travailleurs qui semblent impuissants.
Les employés ont le pouvoir de repousser et d’insister sur le fait que, parce que les clients s’attendent toujours à pouvoir commander des marchandises spéciales, un magasin spécifique maintiendra ce service plutôt que de décevoir les consommateurs.
Les pharmaciens peuvent reconnaître que les clients sont souvent assez malades et peuvent immédiatement placer quelques chaises près du comptoir de la pharmacie, plutôt que de fermer les yeux sur la souffrance.

« Mais attendez », peuvent dire les détaillants. Comment puis-je croire que l’idée que se fait un employé du « bon sens » est fiable ?

Demandons à un moine de nous donner la réponse.

« Il a pris le temps… »

J’ai récemment eu le plaisir d’écouter une conférence donnée par un moine qui définissait ce que signifie être un bon leader. Il a évoqué ses jeunes années et l’homme qui était alors le chef de sa communauté.

« C’était un homme très occupé, mais il a pris le temps d’apprendre à connaître chacun de nous individuellement, et d’être sûr que nous le connaissions. Il m’a donné l’exemple, et je l’ai observé », a expliqué le moine.

La plupart des monastères fonctionnent selon un ensemble de règles établies, dont beaucoup sont vieilles de plusieurs siècles. Vous pouvez considérer ces directives comme une sorte de politique. Dans certaines communautés, il est tout à fait acceptable que certains membres vivent en ermite la majeure partie de l’année, ne rompant leur existence méditative qu’en s’informant auprès du groupe plus nombreux lors de fêtes importantes pour partager ce qu’ils ont travaillé en solo. Dans d’autres, chaque heure a sa tâche, de la prière à l’agriculture, en passant par l’alimentation des gens et l’engagement social.

Le fait est que chacun, au sein d’une communauté donnée, connaît les lignes directrices de base, car à un moment donné, elles ont été bien communiquées. Au-delà, c’est à l’individu de voir s’il peut vivre avec bonheur son expression personnelle au sein de la politique.

C’est un peu comme ce que peut être la vente au détail, si elle est bien faite. Et cela dépend de la question :

« La culture a-t-elle été suffisamment bien communiquée à chaque employé pour qu’il puisse agir comme le ferait le PDG de l’entreprise dans des circonstances très diverses ?

Ou, pour le dire autrement, le propriétaire d’Amazon, Jeff Bezos, serait-il impuissant à me procurer mes vitamines ?

Le critère moderne le plus accessible d’un bon service à la clientèle – l’examen en ligne – est ce qui indique au public si le PDG a « donné l’exemple ». Les évaluations indiquent si l’on a pris le temps de familiariser chaque membre du personnel avec l’entreprise qui l’emploie, le préparant à s’exprimer personnellement dans le cadre de la vision de l’entreprise en matière de service au public.

Un employé qui est capable de reconnaître qu’un client blessé a besoin d’un siège en attendant sa prescription devrait être habilité à agir immédiatement, sachant que la grande entreprise est favorable à un bon traitement des personnes. Si une mauvaise formation, des chaînes de commandement lourdes ou l’incapacité à partager la culture de la marque sont des obstacles à l’initiative personnelle de bon sens, le problème doit remonter jusqu’au PDG et être corrigé, en partant de là.

Et, bien sûr, si l’expression personnelle d’un employé choisi au hasard comporte réellement un mépris insurmontable pour les autres, on peut toujours lui dire qu’il est temps de quitter le monastère…

Pour les agences de marketing, l’opportunité frappe

Votre agence contrôle donc un précieux client entrant, et les critiques négatives qu’elle reçoit, citant des locaux sales, des appareils cassés, une intoxication alimentaire, de la lenteur, de l’impolitesse, de l’ignorance et un manque apparent d’intérêt, vous font vous dire : « Je ne peux pas vous aider,

« Eh bien, j’espérais que nous pourrions nettoyer les mauvaises données des listes d’entreprises locales pour cette entreprise, mais à moins qu’elle ne nettoie son service clientèle dans 150 de ses sites les moins bien notés, quel retour sur investissement allons-nous vraiment pouvoir réaliser ? Que se passe-t-il dans ces endroits ?

Ne nous voilons pas la face : Votre honnêteté à ce moment critique pourrait faire la différence entre la survie et la fermeture de la marque.

Vous devez faire comprendre à la personne la plus haut placée dans l’organisation qu’aucun marketing honnête ne peut couvrir un mauvais service client à l’ère des évaluations en ligne. Si la marque est tombée au niveau de la pharmacie que j’ai citée, un changement structurel est une nécessité absolue. Vous pouvez poser les questions difficiles, demander une explication des mauvaises critiques.

« Mais je ne suis qu’un spécialiste du marketing numérique », pensez-vous. « Je ne suis pas responsable de ce qui se passe hors ligne. »

Réfléchissez bien.

Les gros titres dans le domaine du commerce de détail sont horribles en ce moment :

La crise des centres commerciaux se transforme secrètement en un véritable Armageddon – Business Insider
L’apocalypse du commerce de détail en Amérique ne fait que commencer – Bloomberg
L’épave du commerce de détail ? Plus de 1 000 magasins ferment en une seule semaine – NBC
8 entreprises qu’Amazon est en train de tuer – Investopedia
Ces grands distributeurs ont fermé plus de 5 000 magasins en 2017 – Clark.com

Si vous étiez une suite C de marque et que vous avaliez ces prédictions de malheur avec votre petit déjeuner quotidien, ne chercheriez-vous pas l’inspiration auprès de quelqu’un qui a une véritable perspicacité ? Et si une agence de marketing devait se faire un devoir de confronter la vérité tout en étant porteuse de meilleures nouvelles, ne seriez-vous pas prêt à écouter ?

Qu’est-ce que la vérité ? Que les mauvaises critiques sont des symptômes que les médecins intelligents peuvent utiliser pour diagnostiquer des problèmes structurels.
Quelle est la meilleure nouvelle ? Le scénario de vente au détail n’est pas aussi désastreux qu’il n’y paraît.

Pourquoi laisser la hiérarchie et les rôles traditionnels freiner votre agence ? Tesla ne le ferait pas. Pourquoi ne pas retrousser vos manches et entrer dans le magasin ? Organisez puis traduisez le récit : les critiques négatives sont révélatrices de problèmes structurels pour la marque qui ont entraîné un service clientèle dangereusement mauvais. Et puis, soyez prêt à contrer l’inertie des entreprises née de la peur avec quelques statistiques révélatrices.

Imprimez et partagez quelques bonnes nouvelles sur la vente au détail

Imprimez votre propre copie de cette infographie pour la partager avec vos clients.

Chez Websterdata, nous travaillons avec les entreprises pour mettre en forme leurs données de localisation de base afin qu’elles soient prêtes à gagner leur part des 1 400 milliards de dollars de ventes locales influencées par la téléphonie mobile prévus d’ici 2021, et votre agence peut utiliser ces mêmes chiffres pour combattre l’indécision et l’apathie de vos clients détaillants. Regardez encore cette deuxième statistique : 90 % des achats se font encore dans des magasins physiques. Chez Websterdata, nous demandons à nos clients si leurs données sont prêtes pour cela. Votre agence peut demander à ses clients si leur réputation est prête pour cela, si leurs employés ont ce dont ils ont besoin pour gagner la part de la marque dans cette action de 90%. De bonnes données en ligne + un bon service en magasin = les enjeux de la table pour le succès de la vente au détail.

Sans vouloir minimiser le malaise que les fermetures de magasins de grandes marques provoquent, j’espère vous avoir donné les outils nécessaires pour combattre le récit du « désastre de la vente au détail ». Les utilisateurs de téléphones portables sont 85 % plus nombreux qu’il y a trois ans à chercher des choses comme « Où puis-je acheter cette mousse de renne à la vitamine D3″. Tant que le personnel du commerce de détail est prêt à livrer, je ne vois pas d' »apocalypse » ici.

Investir du temps

Ainsi, votre agence a pris le temps d’identifier un problème de réputation suffisamment grave pour qu’il semble être fondé sur des déficiences structurelles ou des politiques. Vous avez peut-être utilisé un logiciel de gestion des relations avec les clients pour effectuer une analyse des sentiments afin de découvrir quels sont les sites de votre client qui souffrent le plus, ou vous avez peut-être effectué un audit initial manuellement. Vous avez communiqué les mauvaises nouvelles à la personne la plus haut placée dans l’entreprise et vous avez également partagé les statistiques qui font que le changement semble très intéressant, en demandant un nouvel engagement en faveur de l’excellence en magasin. Que se passe-t-il ensuite ?

Même s’il y aura des nuances propres à chaque marque, je parie que les étapes ressembleront à celle-ci pour la plupart des entreprises :

Les entreprises doivent investir du temps dans la création d’une politique qui a) communique abondamment la culture de l’entreprise, b) exprime la confiance dans l’initiative des employés, et c) dispense des étapes inutiles de la « chaîne de commandement », tout en d) assurant que chaque membre du personnel en contact avec le public reçoit une formation complète et continue. Une étude récente indique que 62 % des nouveaux employés du commerce de détail reçoivent moins de 10 heures de formation. Je qualifierais même ces chiffres inquiétants d’optimistes. Dans ma jeunesse, j’ai occupé cinq emplois dans le commerce de détail. J’estime que je n’ai pas reçu plus d’une heure de formation dans chacun d’entre eux.
Parce qu’on ne peut pas se passer complètement d’une chaîne de commandement dans une grande entreprise, il faut ensuite laisser aux directeurs de magasin le temps de communiquer la culture, d’encourager les employés à faire preuve de bon sens, de définir ce que le « bon sens » fait et ne fait pas pour l’entreprise et, enfin, de proposer une formation essentielle.
Les employés à tous les niveaux doivent avoir le temps d’observer à quel point les clients semblent heureux ou malheureux sur leur lieu de travail, et il faut leur apprendre que leurs observations sont d’une valeur inestimable pour la marque. Si un employé propose une solution à une plainte courante d’un consommateur, celle-ci doit être reconnue et récompensée.
Enfin, les clients doivent avoir le temps d’exprimer leurs griefs au moment du service, en personne, avec un personnel accessible et réactif. Le mot « entreprise » ne doit jamais entrer dans la plupart de ces conversations, sauf en cas de réclamation importante. Étant donné qu’il peut coûter jusqu’à sept fois plus cher de remplacer un client mécontent que de satisfaire un client existant, les employés devraient être habilités à faire preuve de courtoisie et à résoudre les plaintes, dans la plupart des cas, sans escalade.

Benjamin Franklin a peut-être dit ou non que « le temps, c’est de l’argent ». Si l’adage sonne vrai en affaires, les critiques m’ont appris le revers de la médaille : le manque de temps équivaut à moins d’argent. Chaque critique négative qui cite des employés sans défense et un service médiocre sonne à mes oreilles comme une poche pleine de dollars en argent qui s’écoulent dans un égout.

Le moine dit que les bons dirigeants prennent le temps de communiquer la culture en tête-à-tête.

Tesla dit que les règles devraient changer si elles sont ridicules.

Des chaises devraient être offertes aux personnes malades… là où le bon sens est appliqué.

Les critiques peuvent se lire ainsi :

Et les spécialistes du marketing numérique n’ont jamais connu un moment pareil pour avoir l’oreille du commerce de détail, dépassant peut-être les frontières traditionnelles pour entrer dans la mêlée du monde réel. Peut-être en faisant une différence fondamentale.

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