Avantage concurrentiel dans une industrie de produits de base

Avantage concurrentiel dans une industrie de produits de base

Avantage concurrentiel dans une industrie de produits de base

Dans un monde où les sociétés de recherche sont au nombre de dix et où les marques vendent des « propositions de vente uniques » qui ne sont pas du tout uniques, comment éviter de se noyer dans la mer de la similitude ? Que faites-vous qui soit différent de toutes les autres sociétés de référencement ?

Dans cet article, vous apprendrez comment trouver, activer et articuler votre avantage concurrentiel. Vous découvrirez comment identifier les forces uniques et les offres innovantes qui correspondent à un avantage concurrentiel à l’aide d’exemples concrets et pratiques afin de les mettre en œuvre dans la recherche. Enfin, vous obtiendrez des conseils pratiques et des devoirs pour aider votre entreprise à se démarquer.

L’état de notre industrie

« Le SEO est mort. » Avez-vous déjà entendu ce rouleau compresseur ? C’est un refrain courant dans le secteur de la recherche chaque fois que Google prend dans ses griffes des biens immobiliers plus précieux et les met hors de portée des propriétaires de sites web, lorsque nos tactiques deviennent moins efficaces, lorsque Google automatise de plus en plus les réponses et les efforts de recherche rémunérés, ou lorsque nous voyons l’internet être inondé de « contenu pour le référencement » qui noye le meilleur contenu. Cela suffit à donner à n’importe quel expert en recherche le sentiment qu’il est impossible de gagner.

Mais j’affirme que la recherche et le marketing de contenu ne sont pas morts. Loin de là. Google est toujours le principal endroit où les gens se tournent pour obtenir des informations et des réponses, et les humains continueront à chercher. Cependant, le secteur se banalise de plus en plus, et il fournit des défis et des leçons qui peuvent changer le paysage pour notre industrie et beaucoup d’autres.

J’ai mené une enquête informelle auprès de plus de 100 spécialistes du marketing numérique dans le monde entier, en leur demandant s’ils pensaient que notre secteur devenait une marchandise. Parmi eux, plus des deux tiers ont déclaré que le marketing de contenu est modérément ou fortement banalisé, près de 73 % ont déclaré que le secteur de l’optimisation des moteurs de recherche est banalisé, et près des trois quarts ont déclaré que l’espace de recherche payant est en train de devenir modérément ou fortement banalisé.

Obstacles à l’avantage concurrentiel

Le problème avec la marchandisation d’une industrie est qu’elle rend difficile la différenciation des entreprises. Il devient plus difficile de rester compétitif, ce qui rend plus difficile la croissance d’une entreprise. Cela n’est pas tout à fait surprenant, car il n’est pas facile d’obtenir un avantage concurrentiel réel et durable.

Les raisons pour lesquelles les gens disent qu’il est difficile de rester compétitif dans leur secteur vont de la connaissance des possibilités qui s’offrent à eux à la difficulté d’innover assez rapidement, en passant par les obstacles internes comme l’adhésion ou la peur de prendre des risques. D’après mon enquête, certains des obstacles les plus courants à l’avantage concurrentiel sont

Savoir quelle opportunité il est logique d’essayer de s’approprier
Donner la priorité aux travaux facturables des clients par rapport aux travaux non facturables des marques
Temps, largeur de bande et budget
Une peur ou une aversion interne à la prise de risques
Des défis culturels comme l’adhésion
Surmonter la perception de la position de la marque par les clients
Manque de concentration et lenteur de l’innovation
L’avantage concurrentiel est une cible changeante et mouvante

Bien que l’enquête que j’ai menée se soit limitée aux spécialistes du marketing numérique, presque toutes les entreprises verticales connaissent la banalisation et la concurrence. Nos marques clientes luttent également contre cela. Mais si nous ne comprenons pas vraiment l’avantage concurrentiel – et encore moins comment le trouver, le prouver et le défendre – nous risquons de nous noyer dans cette mer de similitude. Je continuerai à utiliser les métiers du marketing numérique, comme la recherche et le contenu, comme exemples de travail, mais sachez que les principes énoncés ici peuvent vous profiter, à vous, vos clients et votre entreprise, quel que soit le secteur d’activité. Cela pourrait même vous aider à évaluer votre avantage concurrentiel individuel pour vous aider à décrocher un emploi de rêve ou à obtenir une promotion importante.

Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel ?

Les professionnels s’accordent sur quelques caractéristiques, mais les réponses à l’enquête ouverte ont révélé beaucoup de disparités et de confusion. Essayons d’éclaircir ce point.

Souvent, lorsque nous parlons de l’avantage concurrentiel d’une marque, nous parlons d’énoncés de mission et de vision. Mais la triste vérité est que beaucoup, beaucoup d’entreprises revendiquent des avantages concurrentiels dans des énoncés de mission dénués de sens qui ne sont pas du tout des avantages concurrentiels. Voyons un exemple : « Une croissance rentable grâce à un service client supérieur, à l’innovation, à la qualité et à l’engagement ».

Il s’agit d’un exemple couramment utilisé de mauvaise déclaration de mission pour de nombreuses raisons : elle est vague et sans aucune spécificité, elle contient une longue liste d’avantages intangibles sans aucune précision, et ce sont des choses que chaque entreprise devrait probablement faire. Ce sont des enjeux de table. Vous pouvez copier et coller n’importe quelle marque devant. En fait, j’ai trouvé une douzaine d’entreprises qui ont fait exactement cela dans les deux premières pages de résultats de recherche, même si cela est présenté comme un exemple parfait d’énoncé de mission vide de sens.

Et si l’énoncé de mission vide de sens n’était pas assez convaincant, examinons également ce que de nombreuses marques considèrent comme leurs « propositions de vente uniques ». En fait, je m’oppose à la « proposition de vente unique » ou « USP », parce que tout est question de marque. Je préfère de loin « UCB », ou « unique customer benefit », qui place le client au centre, mais je m’écarte du sujet.

Examinons quelques exemples dans l’espace consacré aux logiciels de facturation. En toute honnêteté, les marques ci-dessous énumèrent d’autres avantages sur leurs sites, et beaucoup sont bons, mais c’est souvent avec cela qu’elles mènent. FreshBooks dit avoir un logiciel de facturation qui vous fait gagner du temps, Invoice2Go dit avoir des fonctions qui vous font gagner du temps et vous permettent de garder le contrôle, et Sliq Tools peut vous aider à organiser et à accélérer la facturation.

Il est important de faire gagner du temps aux clients, mais le problème est qu’aucune de ces offres n’est unique. Presque tous les logiciels de facturation que j’ai examinés mettaient en évidence une version de la vitesse, ce qui permet de gagner du temps et d’être payé plus rapidement. Ce sont toutes des caractéristiques précieuses, mais quel est l’avantage qui va faire que le client vous choisira ?

Examinons trois autres. Invoice Simple dit que vous pouvez facturer les clients en quelques secondes. Xero vous donne une vue en temps réel de vos flux de trésorerie. Scoro dit qu’il peut vous aider à cesser d’utiliser et de payer six outils différents ou plus.

Ces avantages sont beaucoup plus clairs. Invoice Simple vous permet non seulement de gagner du temps, mais aussi de facturer vos clients en quelques secondes. Cette spécificité le met à rude épreuve. La vue en temps réel des flux de trésorerie de Xero est incroyablement importante pour les entreprises ; la possibilité de voir et de prendre des décisions à partir de ces informations immédiatement est très précieuse. Et l’avantage de Scoro de réduire votre pile d’outils a vraiment fait mouche. Il est très courant pour les PME d’ajouter un outil à la fois au fil du temps et de constater ensuite qu’elles se noient dans un logiciel de comptabilité, et qu’elles font peut-être plus d’erreurs ou perdent simplement du temps à suivre le rythme.

Les 5 composantes de l’avantage concurrentiel

Commencez par votre « est ». Le meilleur. Le plus rapide. Le plus intelligent. Le moins cher. Le plus innovant. Le plus intégré horizontalement. Qu’est-ce qui offre le plus de valeur aux clients, ou une valeur comparable à un meilleur prix ? C’est un excellent exercice de brainstorming pour vous demander dans un premier temps ce que vous êtes ou voulez être le meilleur. Gardez à l’esprit que ce n’est peut-être pas le « est » dans l’ensemble – peut-être est-ce le « est » pour un segment spécifique de votre public ou l’état des besoins de votre client ou même simplement une région géographique. Mais vous devez alors vérifier ces « est » par rapport à quelques critères pour vous assurer qu’il s’agit bien d’un avantage concurrentiel.

Unique

Votre avantage est-il unique ? Si quelqu’un peut prétendre à la même chose, ce n’est pas unique. Votre avantage doit répondre à un besoin unique, à un public distinct, ou fournir votre produit ou service d’une manière unique. Creusez profondément pour trouver quelque chose de spécifique et de tangible qui vous distingue de vos concurrents.

Défendable

Un avantage défendable est une revendication distincte et spécifique qui n’est ni générique ni vague et qui évite les superlatifs. Si vous pouvez copier et coller n’importe quel nom de marque à la place du vôtre, ce n’est pas défendable. Assurez-vous que votre avantage unique est clair et spécifique. Évitez les superlatifs et le langage hyperbolique qui ne peuvent être quantifiés en aucune façon. L’erreur typique que je vois est un langage générique qui ne permet pas aux clients de se faire une idée de ce qui vous rend spécial.

Durable

Un avantage concurrentiel significatif doit être durable et perdurer sur une longue période. J’ai souvent entendu dans l’enquête que les gens pensent avoir un avantage concurrentiel en étant les premiers à commercialiser leur type de service. Cela leur confère certains avantages au départ, mais une fois que le marché a compris qu’il y a de l’argent à gagner et peu de concurrence, ils se lancent dans l’aventure. L’avantage du premier arrivé est un avantage concurrentiel pendant un certain temps, mais ce n’est pas un avantage concurrentiel durable. Si vous ne pouvez pas conserver cet avantage concurrentiel pendant un certain temps, c’est trop court.

Site précieux :

Quelque chose que le client estime être une valeur plus importante que les concurrents. Si votre client ne s’en soucie pas, cela n’a pas de valeur, et donc ce n’est pas un avantage concurrentiel. Ce que fait votre entreprise n’est pas seulement défini par ce que vous vendez, mais plutôt par ce que votre client veut réellement. (Et c’est particulièrement vrai dans le domaine de la recherche : si les gens ne la recherchent pas, elle n’a pas de valeur pour l’entreprise). Votre client doit avoir le sentiment que ce que vous lui offrez est d’une plus grande valeur que vos concurrents. Il peut s’agir d’un produit, d’un service ou d’une caractéristique à un prix comparable qui excelle, ou d’un produit, d’un service ou d’une caractéristique comparable à un meilleur prix.

Cohérence

L’avantage concurrentiel doit être quelque chose que vous pouvez faire vivre dans tous les aspects de votre entreprise. C’est pourquoi la RSE (responsabilité sociale des entreprises) typique ne constitue pas un avantage concurrentiel suffisant pour de nombreuses marques. Elles mettent une page sur leur site web et font peut-être quelques dons, mais elles ne vivent pas vraiment cet objectif de haut en bas dans leur organisation, et les clients voient clair dans leur jeu. Cela ne peut pas être un avantage concurrentiel sur le site web qui ne se reflète pas également au niveau C, avec vos représentants commerciaux qui travaillent avec les clients, dans vos usines, etc.

Malgré tous leurs défauts et mon conflit moral avec Jeff Bezos, Amazon était inébranlable dans son engagement en faveur d’une expédition rapide et abordable. C’est ce qui a fait d’eux le monolithe qu’ils sont aujourd’hui. Les gens savent que Ben & Jerry’s est une voix et un activiste dans tous les aspects de ce qu’ils font, et qu’ils tiennent les promesses qu’ils font.

Un cadre d’avantage concurrentiel

L’une des caractéristiques les plus importantes à comprendre au sujet de l’avantage concurrentiel est qu’il est temporaire. C’est une cible mouvante, donc on ne peut jamais être trop à l’aise. Dès que vous identifiez votre avantage concurrentiel et que vous bénéficiez de belles marges bénéficiaires ou d’une part de voix dans un espace, les concurrents se mettent à courir pour profiter eux-mêmes des nouveaux apprentissages. Cela conduit à une éventuelle parité entre les concurrents, et le cycle recommence.

Vous devez donc trouver où évoluer ou réinventer pour rester compétitif. C’est un petit cadre pratique pour trouver, établir, articuler et maintenir votre avantage concurrentiel. Mais notez que ce cadre n’est pas purement linéaire : une fois que des concurrents empiètent sur votre avantage précédent, vous risquez de le perdre, alors assurez-vous de réfléchir à ce que peut être votre prochain avantage concurrentiel OU à la manière dont vous pouvez améliorer et défendre celui que vous avez déjà.

Découvrez : les outils pour trouver votre avantage concurrentiel

Découvrir ce qui vous rend différent est la moitié de la bataille. Dans un paysage concurrentiel de plus en plus encombré et banalisé, comment savoir où vous pouvez gagner ?

Demandez à

La recommandation numéro un de mon enquête est de poser des questions. Des outils allant des enquêtes formelles aux entretiens approfondis, en passant par les formulaires de retour d’information et les conversations ad hoc, peuvent révéler des avantages très perspicaces. L’objectif est de comprendre pourquoi vous avez la préférence sur quelqu’un d’autre. Quelques questions que vous pourriez leur poser :

Pourquoi nous avez-vous engagés plutôt qu’une autre entreprise ?
Pourquoi avez-vous choisi une autre entreprise plutôt que nous ?
Pourquoi avez-vous choisi de nous quitter et de passer à une autre entreprise ?
Pourquoi continuez-vous à travailler avec nous après toutes ces années ?

Cherchez des modèles. Votre avantage concurrentiel pourrait se cacher là-dedans – ou un aperçu de l’avantage de votre concurrent.

Écoutez

Essayez aussi d’écouter calmement. Vérifiez les conversations sur Reddit, Nextdoor ou les forums pertinents où les gens ont un dialogue franc sur les problèmes auxquels ils ont besoin de solutions, les personnes qui recommandent pour ou contre les marques, les gens sont susceptibles d’être honnêtes lorsqu’ils aident leurs voisins.

Vous pouvez également lire les évaluations et les critiques sur des sites populaires comme Amazon ou Yelp. Certes, il est facile d’en falsifier certaines, mais recherchez des modèles dans ce que les gens disent de votre marque, de vos produits et services, ou de vos concurrents. Quelles sont leurs plaintes les plus fréquentes ? Que font les autres marques, mal ou pas du tout, des lacunes que vous pouvez combler ?

Atelier

Réunir des experts aux perspectives multiples dans une salle pour un atelier et un brainstorming peut également vous aider à découvrir votre avantage concurrentiel. Évaluez votre marque, vos clients, vos concurrents, le secteur, les nouveaux développements, etc. Regardez également au-delà de votre propre secteur d’activité – souvent, les grandes idées peuvent provenir de secteurs d’activité complètement différents du vôtre. Posez-vous des questions difficiles sur qui vous êtes, sur ce à quoi vous pouvez vous engager et sur ce que vous pouvez offrir à vos clients. Je ne vous présente ci-dessous que deux des nombreux outils d’atelier sur les avantages concurrentiels possibles.

Analyse SWOT

Effectuez une analyse SWOT de vos forces, faiblesses, opportunités et menaces – faites de même pour vos concurrents. Il est préférable d’effectuer cette analyse avec des personnes issues de plusieurs disciplines afin d’examiner différents angles. Il est également essentiel de faire vos recherches – regardez vos concurrents aussi attentivement que vous le faites pour votre propre marque.

Les points forts sont les capacités et la valeur que vous apportez à la table. Les faiblesses sont les lacunes dans vos ressources ou vos offres qui pourraient vous empêcher d’être le meilleur de votre catégorie. Les opportunités sont des domaines de croissance potentielle non exploités ou inexplorés. Les menaces sont des forces extérieures ou des facteurs externes qui mettent votre entreprise en danger – comme le ralentissement économique et la vulnérabilité à une pandémie mondiale, par exemple, ou l’arrivée d’un nouveau concurrent perturbateur.

Le modèle des 5 forces de Porter

Le deuxième outil que je souhaite présenter est le modèle des cinq forces de Porter. La plupart des gens qui fréquentent les écoles de commerce le découvriront, mais vous pouvez également le lire dans le livre de Michael Porter intitulé Competitive Advantage. Il s’agit d’une méthode permettant d’analyser les pressions concurrentielles qui s’exercent sur votre entreprise. Son modèle affirme que ces cinq forces déterminent l’intensité de la concurrence et, par conséquent, l’intérêt d’entrer dans une industrie basée sur la rentabilité. Mais c’est aussi un outil de réflexion critique très précieux, même si vous êtes déjà dans le secteur, pour déterminer où vous pouvez rivaliser et devancer l’opposition.

La première force au centre du modèle est la rivalité concurrentielle. Quelle est la quantité, la qualité et la diversité de vos concurrents dans ce domaine ? À quelle vitesse ou à quel rythme l’industrie se développe-t-elle actuellement ? Quel est le potentiel de croissance pour l’avenir ? Les clients sont-ils généralement fidèles à une marque, ou sont-ils agnostiques à la marque, et changent-ils fréquemment de fournisseur dans votre secteur ?

Nous devons alors réfléchir au basculement entre les nouveaux entrants sur le marché, ou à la menace de produits ou services de substitution. Pour les nouveaux entrants, s’agit-il d’un secteur facile à pénétrer ou existe-t-il des barrières élevées à l’entrée ? Une marque présentant une forte menace de nouveaux entrants (faibles barrières à l’entrée) pourrait être celle des camions alimentaires. Avec quelques bonnes recettes, suffisamment de capital pour couvrir les coûts élevés de démarrage et un peu d’huile de coude, vous êtes en affaires. Mais les secteurs où la menace de nouveaux arrivants est faible (barrières à l’entrée élevées) sont par exemple les compagnies aériennes. Il est très coûteux d’acheter des avions et d’engager des pilotes qualifiés, et c’est une industrie chargée de réglementations gouvernementales.

En ce qui concerne la menace des produits de substitution, existe-t-il une grande quantité d’autres produits ou services sur le marché parmi lesquels votre client peut choisir ? Est-il facile ou difficile de changer de marque ? De plus, pourrait-il y avoir une solution entièrement alternative ou une abstention ? Par exemple, une alternative au papier toilette très banalisé serait peut-être une solution alternative comme un bidet comme Tushy. Ou peut-être qu’une marque de maquillage comme Sephora fait face à une « substitution » de la part de personnes qui choisissent de s’abstenir de se maquiller du tout.

Enfin, nous devons réfléchir à la manière dont les fournisseurs peuvent négocier et dont les acheteurs peuvent négocier avec votre entreprise. Chaque entreprise a sa propre chaîne d’approvisionnement, même les entreprises de services comme le marketing numérique, et les fournisseurs peuvent être les matières premières ou les transporteurs. Pour les entreprises de marketing numérique, les fournisseurs peuvent être des entreprises technologiques ou les personnes que vous engagez pour faire le travail.

Si la demande est supérieure à l’offre, soit en raison de la quantité de fournisseurs, soit en raison des besoins particuliers que vous avez pour vous assurer ce talent (comme des ingrédients sans OGM, biologiques, d’origine locale provenant d’entreprises qui donnent de l’argent pour compenser leur impact carbone), cette force exerce une forte pression. Mais si les ressources dont vous avez besoin sont au nombre de dix à la douzaine (les ordinateurs portables viennent à l’esprit), le pouvoir de négociation des fournisseurs est faible.

Les utilisateurs finaux et les acheteurs font également partie de votre chaîne d’approvisionnement. S’ils peuvent facilement « marchander » en choisissant d’autres concurrents ou en réduisant les coûts par la concurrence, vous subissez une forte pression. Si vous êtes vraiment le seul acteur sur le marché, ou l’un des rares, à faire ce que vous faites, alors le pouvoir de négociation des acheteurs est plus faible. Prenez également en considération le coût d’un passage à une autre entreprise ou à un substitut.

Définissez : choisissez votre stratégie concurrentielle

Une fois que vous avez trouvé la lacune que vous voulez combler, vous devez choisir votre domaine d’intérêt. Souvent, nous faisons l’erreur d’essayer d’être tout pour tout le monde tout le temps. Les marques ne peuvent pas y parvenir de façon durable pour toujours. Si vous essayez d’être adéquat en tout, il est difficile d’être excellent en tout.

Bien que cela ne soit pas impossible, il est très difficile de rester concentré sur les choses lorsque vous êtes trop dispersé. Mes professeurs de MBA m’ont dit qu’une stratégie intelligente ne consiste pas seulement à choisir ce que l’on va faire, mais aussi ce que l’on ne va pas faire. Cela m’est resté depuis. Nous devons faire des choix difficiles quant au temps, au budget, à l’énergie et à l’attention que nous devons consacrer à nos activités. Pour devenir vraiment excellent dans quelque chose et obtenir un avantage concurrentiel, vous devez viser quelque chose de précis.

Un exemple problématique que j’ai entendu de la part d’un gros client est le défi lancé à nos équipes de recherche rémunérée et organique pour gagner en efficacité et en retour sur les dépenses publicitaires, tout en gagnant simultanément sur le volume et la part de voix. L’efficacité et le ROAS se concentrent sur une approche sélective de la publicité sur certains termes ou sujets afin d’optimiser les acquisitions et les économies de coûts les plus efficaces, et cela se traduit souvent par une portée plus étroite mais une utilisation très efficace des fonds publicitaires. D’un autre côté, se concentrer sur le volume ou obtenir la plus grande part de voix dans un espace nécessite généralement de jeter un filet plus large, et ce trafic peut se convertir à un taux inférieur et les marges de profit et le ROAS peuvent être plus serrés.

Un autre défi commun consiste à essayer d’être une entreprise ou une personne à la fois large et polyvalente, tout en étant profondément spécialisée. Ce n’est pas absolument impossible, mais la maintenance et l’entretien deviennent difficiles avec le temps. Si votre marque veut être perçue comme la marque la plus polyvalente, capable de s’adapter à tout et de répondre aux besoins de chacun, il est difficile d’être aussi la marque perçue comme profondément spécialisée dans un certain domaine.

Prenons l’exemple des épiciers. WalMart peut être le généraliste, car il est capable d’obtenir à peu près tout ce que vous voulez en un seul endroit, tandis que Natural Grocers peut être le magasin d’alimentation locale, biologique et profondément spécialisée. Ils sont beaucoup moins variés et polyvalents, mais vous pouvez être assuré qu’ils respectent certains critères de qualité et d’approvisionnement dans leur sélection plus élaborée.

Réfléchissez à ce que cela signifie pour vous, en tant qu’entreprise ou professionnel individuel.

Examinez votre marque et affinez votre objectif.

Passons en revue quelques-unes des questions que vous pouvez vous poser pour examiner de près votre marque et cibler votre stratégie sur un avantage concurrentiel clair.

Quelles sont les activités principales qui composent votre entreprise ? Réfléchissez à vos produits ou services de base, aux publics que vous servez et aux problèmes fondamentaux que vous résolvez.
Qui sont les personnes que la marque a été créée pour servir ? Pensez aux personnes, aux décideurs, aux clients ou aux entreprises que vous servez. Sont-ils dans certains secteurs ou à certains postes ? Où obtiennent-ils leurs informations ? Comment pouvez-vous les atteindre au mieux là où ils se trouvent ?
Que veulent ou dont ont besoin vos clients potentiels, ou un segment spécifique d’entre eux ? Comment votre marque, votre produit ou votre service répond-il à ce besoin ? Que leur permettez-vous de faire ? Qu’est-ce qui les tient éveillés la nuit ? Quels sont les problèmes qu’ils doivent résoudre ou les décisions qu’ils doivent prendre et pour lesquels vous pouvez les aider ? Quels sont les points de friction ou de frustration que vous ou votre entreprise êtes les mieux à même d’atténuer ?
Quelles sont les valeurs de vos clients ? Selon un livre intitulé The Purpose Advantage, écrit par Jeff Fromm et son équipe, l’entreprise dans laquelle vous évoluez est définie par ce que le client veut, et non par ce que vous vendez. Réfléchir à cette question peut vous aider à identifier un objectif plus élevé pour l’entreprise du point de vue du client.
Lorsque les clients ont un large éventail de choix, pourquoi devraient-ils vous choisir ? Que feraient-ils si vous n’existiez pas ? Vous devez être capable de répondre à la question « pourquoi vous » par une raison unique et convaincante. Si cela ne vous saute pas immédiatement aux yeux, essayez l’exercice des « cinq pourquoi ». Il s’agit d’une technique itérative qui vous aide à approfondir les relations de cause à effet. Vous travaillez à l’envers, en demandant « pourquoi » à maintes reprises jusqu’à ce que vous soyez arrivé au fond du problème.
L’exercice « Five Whys

Essayons un exemple rapide de l’exercice Five Whys. The Ordinary est une société de maquillage qui vend des produits de soin de la peau abordables et de retour aux sources, et qui connaît une croissance incroyablement rapide. Au cours des trois années qui ont suivi le lancement de la marque par la société mère Deciem, son chiffre d’affaires a atteint près de 300 millions de dollars l’année dernière. La notoriété de la marque et le volume des ventes ont atteint des sommets.

Pourquoi ? La marque prend son envol avec les plus de 30 ans, soucieux de leur budget, qui s’intéressent aux soins de la peau.
Pourquoi ? Aucun de leurs produits ne coûte plus de 15 dollars.
Pourquoi ? Leurs produits ne contiennent que les ingrédients actifs les plus essentiels – en évitant les parabènes, les sulfates, l’huile minérale, le formaldéhyde, le mercure, l’oxybenzone et un tas d’autres ingrédients que je ne peux pas prononcer.
Pourquoi ? Cela permet de proposer un régime de soins de la peau abordable, sans ingrédients inconnus effrayants, sans tests sur les animaux et sans gaspillage excessif d’emballages.
Pourquoi ? Cela touche à plusieurs morales et valeurs fondamentales du public des soins de la peau Millenium qui veulent minimiser leur impact/empreinte, mais sans payer de prime pour le faire.
L’avantage concurrentiel prend de nombreuses formes

Une fois que vous avez fait preuve de la diligence nécessaire pour réfléchir véritablement à ces questions, examinez vos réponses. Cherchez des indices et des modèles et commencez à formuler un plan pour les domaines qui présentent la valeur la plus unique pour vos clients.

Une marque peut généralement emprunter plusieurs voies pour s’approprier un avantage client, un segment de public, un secteur ou un prix donné. Voici quelques indices à surveiller dans les schémas. Êtes-vous la marque la plus personnalisée dans votre espace ? Avez-vous une communauté incroyable avec des défenseurs loyaux et une conversation riche dont les gens veulent faire partie ? Des marques comme Websterdata et Tableau semblent avoir cet avantage dans leur espace. Avez-vous une réputation d’innovation constante, d’évolution rapide, et généralement de surpasser la concurrence ou de perturber une industrie ? Tesla est une icône pour son innovation. Prenez également en considération des éléments tels que l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement, l’étendue ou la profondeur de certains marchés, le rapport entre le coût et la valeur, votre éthique ou votre engagement envers certaines causes, etc.

Rédiger une déclaration de marque

Maintenant que vous avez fait vos vérifications préalables, il est temps de réduire le tout à une simple déclaration de marque pour faire apparaître clairement votre avantage concurrentiel. Veuillez noter que cela ne doit pas être un simple exercice. Si c’est trop facile, soyez sceptique quant à savoir si vous avez vraiment trouvé votre avantage concurrentiel. Mettez-vous au travail. La rédaction de ces déclarations est difficile et prend du temps. Et vous devez vous attendre à les revoir et à les réviser au fil du temps, à mesure que votre environnement concurrentiel et les préférences de vos clients évoluent.

En utilisant la marque The Ordinary, j’ai rédigé un exemple de déclaration d’avantage concurrentiel : Nous, The Ordinary, créons des produits de soins de la peau très performants et minimalistes afin que les amateurs de soins de la peau soucieux des coûts et des causes puissent bénéficier d’un régime de soins de la peau éthique et efficace sans payer un prix élevé.

Alors, vérifiez votre travail. Faites un test de pression sur votre marque. Répond-elle aux cinq critères de l’avantage concurrentiel ? Si ce n’est pas le cas, continuez à creuser. Et une fois que vous avez une déclaration d’avantage concurrentiel claire, assurez-vous de vous connecter et de vous reconnecter avec cette intention, encore et encore.

Démontrez : vivre votre avantage concurrentiel

Maintenant que vous avez découvert votre avantage concurrentiel potentiel et que vous avez choisi où vous concentrer, il est temps de lui donner vie. La différence entre une marque moyenne qui se contente d’afficher une déclaration de mission sur son site web et une marque disposant d’un véritable avantage concurrentiel durable est de savoir si elle joint le geste à la parole dans chacune de ses actions. Elle doit être cohérente avec vos produits et services. Cela doit se faire à tous les niveaux de l’entreprise. Elle doit être vraie à chaque instant où vous communiquez avec les clients.

Une fois de plus, nous nous retrouvons à tester sous pression l’avantage concurrentiel. Pouvez-vous le vivre de manière réaliste dans tous les départements, bureaux, équipes, rôles, initiatives, processus, efforts de marketing et tout ce qui se trouve entre les deux ? Vous ne pouvez pas être désinvolte en ce qui concerne l’avantage concurrentiel. Il faut être obsédé. Parlons de quelques questions que vous devriez vous poser pour activer votre avantage concurrentiel à tous égards :

Comment cela affecte-t-il les méthodes de travail existantes ? Quels changements devez-vous apporter à votre mode de fonctionnement pour le vivre pleinement ? Si vous venez d’identifier votre avantage concurrentiel, ce qui est tout à fait normal, vous avez peut-être du travail à faire pour vous assurer qu’il est cohérent dans toute l’organisation.
Quelles sont les choses que vous ne ferez pas pour soutenir votre avantage ? Il peut s’agir de choses sur lesquelles vous choisissez de ne pas vous concentrer, ou de choses que vous éviterez activement.
Quels membres de l’équipe pouvez-vous réunir dans l’ensemble des fonctions pour activer cet avantage concurrentiel ? Veillez à fournir un langage et des objectifs communs à l’équipe afin que vous puissiez tous être unis dans l’action pour obtenir de meilleurs résultats
Comment allez-vous prouver votre engagement en faveur de l’avantage concurrentiel à l’extérieur de l’organisation ? Votre équipe, de haut en bas, doit croire et s’engager pleinement dans cette mission. Mais vos clients doivent également croire en votre mission. Demandez-vous à quoi ressemble une preuve. Comment tout le monde saura-t-il que vous obtenez effectivement l’avantage concurrentiel que vous revendiquez ?
Quels indicateurs peuvent mesurer la manière dont vous mettez en œuvre votre avantage concurrentiel ? Veillez à définir ce que signifie « gagner » et à établir une base de référence pour savoir comment vous et la concurrence vous en sortez. Créez des mesures et des récompenses qui soutiennent ce nouvel objectif. Le fait de gagner de nouvelles affaires a-t-il un rapport gagnant/perdant élevé ? Une taille d’entreprise ou un taux de croissance des revenus ? S’agit-il d’une part de voix dans un secteur ou parmi un certain segment d’audience ? S’agit-il peut-être de la rétention de clients idéaux et de taux de recommandation élevés ? Sachez ce que vous voulez réaliser, sachez comment la concurrence se mesure actuellement et revoyez ces mesures régulièrement.
Défendre : faire évoluer votre avantage concurrentiel

N’oubliez pas : l’avantage concurrentiel est temporaire. C’est une cible mouvante, et c’est pourquoi il est si difficile pour les marques de l’atteindre et de le conserver. Il est important de comprendre le cycle de vie naturel de chaque entreprise et de chaque secteur.

Le cycle de vie d’une entreprise

Je vais faire référence au cycle de vie typique d’un produit ici – un autre classique du MBA – et l’élargir un peu pour répondre à mon point de vue sur la défense de l’avantage concurrentiel.

Lorsqu’une nouvelle marque émerge avec un nouveau produit, service, public ou avantage concurrentiel, une grande partie des efforts et des investissements est consacrée à la sensibilisation et à l’acquisition de vos premiers clients. Ensuite, vous commencez à développer une préférence pour votre marque et à augmenter votre part de marché. La concurrence peut être moins forte à ce stade, et vous prenez de l’ampleur, ce qui augmente votre public. Ensuite, votre trajectoire de croissance rapide commence à se stabiliser. La concurrence voit que vous êtes sur une bonne piste et commence à vous couper la part du lion. Vous pouvez la combattre en ajoutant des caractéristiques supplémentaires ou en baissant votre prix.

Dans une entreprise typique, c’est le point où les ventes peuvent même commencer à diminuer. Vous avez le choix. Vous pouvez maintenir votre service existant et essayer de le rajeunir. Vous pouvez réduire vos coûts pour rester compétitif, mais cela réduit votre marge bénéficiaire et le rend moins intéressant. Ou peut-être décidez-vous de vous retirer complètement du jeu parce qu’il n’est plus financièrement intéressant.

Ou encore, vous pouvez trouver de nouveaux moyens d’obtenir un avantage concurrentiel. Vous pourriez explorer de nouveaux domaines d’expansion, voire vous réinventer complètement pour renouveler votre compétitivité. Le cycle recommence, et une fois de plus, vous devenez celui que les autres veulent rattraper.

Combattre, fuir ou évoluer ?

Vous ne pouvez pas lutter contre la concurrence pendant longtemps sans faire la même chose. Se battre n’est pas toujours la solution. À un moment donné, vous devrez peut-être évoluer, et il y a plusieurs façons de le faire.

Vous pouvez explorer de nouveaux marchés – y a-t-il des publics mal desservis ou inexploités que vous pouvez atteindre ?
Vous pouvez développer de nouvelles lignes de produits ou de services étroitement liés
Vous pouvez ajouter de nouvelles fonctionnalités ou des innovations à votre service ou produit existant.
De même, vous pouvez également améliorer et augmenter les avantages existants
Vous pouvez réduire les coûts de production ou d’expédition et réaliser des économies d’échelle, ce qui fait baisser les prix et donne plus de valeur à votre produit de parité par rapport au prix.
Vous pouvez également procéder à des fusions et acquisitions (unir vos forces) ou même céder certaines parties de l’entreprise (cesser d’offrir) afin de pouvoir vous concentrer sur un nouvel avantage concurrentiel.

Cette liste n’est pas exhaustive, mais elle ne constitue qu’un début de réflexion sur ce à quoi pourrait ressembler l’évolution si vous vous trouvez à ce stade de votre carrière, ou si votre entreprise se trouve à ce point de son cycle de vie naturel.

Pour créer, conserver et défendre un avantage concurrentiel durable à long terme, l’évolution est nécessaire. Continuez à déraciner la possibilité de renouveler votre avantage concurrentiel et maîtrisez l’art de la réinvention. Si vous pouvez vous adapter et vous transformer, vous pouvez être compétitif et survivre.

À propos de HeatherPhysioc –

Heather Physioc est directrice du groupe Discoverability qui dirige les pratiques de recherche organique et de contenu de performance à VML, une agence mondiale dont le siège est à Kansas City. Elle est diplômée de l’école de journalisme de l’université du Missouri à Columbia et détient un Executive MBA de l’université de Rockhurst. Elle adore les voyages, les chiens et les beignets.

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